Проблемы организационной культуры на предприятии. Формирование организационной культуры финансовых менеджеров

Любая организация - это сложный организм, со своим потенциалом, основой, которого является организационная культура компании.

Можно сказать, что термин "организационная культура" возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Как правило, процветающие компании обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации – всё это в совокупности отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно увеличивает (либо уменьшает) шансы организации на конкурентоспособность.

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организационная культура характеризуется тем, что базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры - постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

Таким образом, можно сказать, что:

· Культура создаётся и поддерживается лидерами организации

· Культура в первую очередь основывается на поведение, а не на словах

· Культура может быть негативной или позитивной, но она всегда оказывает влияние

· Организационную культуру нельзя создать за один день, для этого требуется длительный промежуток времени

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Особое значение в организационной культуре отводится имиджу ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью. Именно первых лиц люди чаще всего видят в средствах массовой информации и именно от них получают большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируют с ними всю деятельность организации.

Имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным).

Руководитель любой организации, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, но известны случаи, когда индивидуум целенаправленно идет на создание отрицательного, скандального образа. Такой шаг, как правило, свойственен политическим, общественным деятелям, а также представителям шоу бизнеса, реже он свойственен руководителям коммерческих структур, так как в данном случае клиент задумается, стоит ли отдавать свои деньги за товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Таким образом, отрицательный имидж руководителя организации чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя организации будет являться ее конкурентным преимуществом.

Сам по себе имидж организации состоит из следующих компонентов:

• персональных характеристик: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности;
• социальных характеристик: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием;
• личной миссии руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя. Личная миссия руководителя определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации, а так же формировании организационной культуры;

Из всего выше перечисленного уже напрашивается определенный вывод: организация культура оказывает огромное влияние на деятельность организаций. Здесь можно выделитьпять направлений:

1) процессы, протекающие в организации;

2) структура организации.

3) поведение организаций;

4) конкурентоспособность;

5) общая результативность деятельности организаций.

Поэтому из-за большого влияния организационной культуры проблемы её формирования важны для всех категорий предприятий.

Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем использование новых технологий, расширение рынков сбыта. Опыт как иностранных, так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к успеху компании.

В России за последние 15 лет в организационную культуру многих компаний вошли как традиционные элементы рыночной экономики (западные модели), так и элементы, сформировавшиеся под влиянием советской системы труда, которые были перенесены в организационную практику постсоветского пространства.

Следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий.

Вся эта культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей.

Однако существовала одна проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

К элементам современной организационной культуры в России, напрямую, перенятых от советской экономики, можно отнести:

1.идеологизированность;

2.директивность (доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»);

3. акцент на количественных показателях в ущерб качественным;

Не только советская экономическая культура предопределила формирование организационной культуры в современном российском бизнесе. Падение «железного занавеса», либерализация внешнеэкономической деятельности, усиливающиеся процессы глобализации привели к тому, что ряд социально-культурных факторов, характерных для развитых капиталистических стран, был импортирован в организационную культуру российских фирм. Российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен.

Еще одним важным источником формирования современной организационной культуры российских предприятий стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг. Особенностью переходного периода в России стали:

1.рынок в России явился продуктом распада административно-командной системы;

2.криминальный характер: запрет для должностных лиц заниматься бизнесом придал российскому рынку теневой характер;

3.социальное расслоение населения.

Таким образом, фундаментом современной организационной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.

И всё же, несмотря на актуальность темы организационной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий серьезно рассматривают этот вопрос. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием культуры и имеют в своем составе специализированные отделы.

Вот причины, по которым российские организации не уделяют должного внимания организационной культуре:

1. Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции организационной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию организационной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль организационной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования организационной культуры.

2. Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное». Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство.

3. Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий.

Таким образом, существуют явные проблемы в организационной культуре предприятий и служба управления персоналом может помочь их разрешить.

Как уже было отмечено, организационная культура определяет то, как люди думают, действуют и ведут себя внутри организации. Те, кто ведут себя «должным» образом смогут влиться в коллектив и добьются успехов.

Чтобы воздействовать на организационную культуру и помочь в её поддержании, отдел человеческих ресурсов должен объединиться с руководством компании, дабы определить, что является «должным», «надлежащим», «соответствующим» для данной организации, принимая во внимание то, как люди думают и ведут себя.

Конечная цель заключается в том, чтобы повысить эффективность деятельности не только организации в целом, но и каждого работника в частности. Отдел человеческих ресурсов должен помочь руководителям понять, что если сильные и слабые стороны культуры, не будут приняты во внимание изначально, то на пути к достижению организационных целей возникнет множество преград.

Так же проблемой является то, что у высшего руководства нет точного представления об организационной культуре. Так как они редко находятся на передовой линии, руководители верят, что культура существует во всей организации сама по себе. Однако, в большинстве случае, это далеко не так. Именно здесь отдел человеческих ресурсов может оказывать неоценимую помощь, взяв на себя заботы по поддержанию организационной культуры.

В своем запасе служба управления персоналом имеет множество необходимых рычагов воздействия для создания, поддержания и изменения организационной культуры компании. Вызов заключается в том, чтобы правильно выбрать, где, как и когда их применять.

Система оплаты труда. Компенсации и награды являются одним из мощнейших механизмов отдела управления персоналом, который отдел может использовать в качестве мотивации работников. Это очень просто – те работники, которые ведут себя надлежащим образом, должны быть награждены.

Но нужно быть аккуратными, формируя такую систему вознаграждений: чтобы эффективно влиять на культуру, необходимо вознаграждать не только по результатам работы (как обычно это и происходит), но так же учитывая поведенческие ожидания.

Например, в организации сотрудники награждались количеством сделок, которые они заключили. Однако внутри данной компании сложилась нездоровая атмосфера, где работники соперничали друг с другом, полностью отсутствовала командная работа, а так же нарушалась политика компании, в попытках стать лучше других. Это демонстрирует негативное поведение, противоположное желаемой организационной культуре, однако основанное на разработанной системе вознаграждения.

Отбор и подбор. При поиске сотрудников, отделу человеческих ресурсов стоит учитывать не только умения и навыки кандидатов (которые, несомненно, важны), но так же насколько данный кандидат сможет вписаться в организационную культуру компании. Отдел человеческих ресурсов должен прекрасно знать культуру своей компании и во время собеседований, задавать вопросы на выявление того, а сможет ли кандидат стать частью этой культуры.

Обучение. Могут быть разработаны специальные программы подготовки персонала, которые будут демонстрировать желаемое поведение в данной организационной культуре. Тем сотрудникам, которые успешно проявляют себя, необходимо предоставлять возможности карьерного и профессионального роста с большей ответственностью, дабы они на своем примере демонстрировали новичкам, как следует себя вести.

В заключение, хочется добавить, что формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Список литературы

1. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования // Современные технологии.. - 2009. - № 4.

2. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2007.

3. Кроль, Л.М. Управленческая культура организаций [Текст]: учеб. пособие/Л.М. Кроль. - М.: Независимая фирма, 2004. - 400с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие, основные элементы и типы организационной культуры. Методы определения организационной культуры и факторы, влияющие на нее. Оценка корпоративной культуры организации. Процедура создания рабочей команды организации на примере в ООО "Адидас".

курсовая работа , добавлен 19.01.2013


Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011

Другие книги схожей тематики:

См. также в других словарях:

Проверить информацию. Необходимо проверить точность фактов и достоверность сведений, изложенных в этой статье. На странице обсуждения должны быть пояснения. Жизненный цикл организации совокупн … Википедия

В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Социально истор. и теоретико познават. проблема, важность к рой традиционно признается и обсуждается в плане сущности, значения, эволюционных изменений, динамики и взаимосвязи этих двух явлений и сфер обществ, жизни. Это проблема… … Энциклопедия культурологии

Своеобразный феномен социальной дифференциации совр. культуры. Хотя функциональные и формальные аналоги явлений М.к. встречаются в истории, начиная с древнейших цивилизаций, подлинная М.к. зарождается только в Новое время в ходе процессов … Энциклопедия культурологии

СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ - специальная социологическая теория, изучающая процессы У. в различных типах общностей, организаций, институтов и общества в целом, осуществляемых для сохранения и обеспечения устойчивости развития соответствующей системы, упорядочения и… … Социология: Энциклопедия

- (СССР, Союз ССР, Советский Союз) первое в истории социалистич. гос во. Занимает почти шестую часть обитаемой суши земного шара 22 млн. 402,2 тыс. км2. По численности населения 243,9 млн. чел. (на 1 янв. 1971) Сов. Союзу принадлежит 3 е место в… … Советская историческая энциклопедия

- (Казак Советтик Социалистик Республикасы) Казахстан (Казакстан). I. Общие сведения Казахская ССР образована первоначально как Киргизская АССР в составе РСФСР 26 августа 1920; 5 декабря 1936 АССР была преобразована в… …

- (Беларуская Савецкая Сацыялicтычная Рэспублiкa) Белоруссия (Беларусь). I. Общие сведения БССР образована 1 января 1919. С созданием Союза ССР 30 декабря 1922 вошла в его состав как союзная республика. Граничит на З. с… … Большая советская энциклопедия

- (Айкакан Советакан Социалистакан Анрапетутюн) Армения (Айастан Страна армян). I. Общие сведения Армянская ССР образована 29 ноября 1920. С 12 марта 1922 по 5 декабря 1936 входила в состав Закавказской федерации (См.… … Большая советская энциклопедия

Особый вид познавательной деятельности, направленный на выработку объективных, системно организованных и обоснованных знаний о мире. Взаимодействует с др. видами познавательной деятельности: обыденным, художественным, религиозным, мифологическим … Философская энциклопедия

Банкротство - (Bankruptcy) Банкротство это признанная судом неспособность исполнить обязательства по уплате взятых в долг денежных средств Суть банкротства, его признаки и характеристика, законодательство о банкротстве, управление и пути предотвращения… … Энциклопедия инвестора

В условиях высокой изменчивости внешней среды важнейшим фактором успешной адаптации является использование активного управления изменениями. В такой ситуации заблаговременная реакция становится необходимостью, поскольку время, требуемое для разработки, и, внедрения всего комплекса нововведений, оказывается больше того, за которое происходит развитие изменений во внешней среде. Однако предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери. Правильно спланированная стратегия в этом случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.
Формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (табл. 1.15).
Таблица 1.15
Формирование культуры организации: проблемы внешней
Формирование и изменение культуры организации происходит, по Э. Шейну , иод воздействием первичных и вторичных факторов. К" первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей.
Вторичные факторы, по мысли Э. Шейна, в большей степени отражают организационные обряды-и символику организации. Иа.формирование культуры организации также оказывают воздействие:
деловая среда в целом-и отрасли в частности;
образцы национальной культуры;
личность лидера или основателя компании
По результатам большого количества собранных материалов в самом общем виде можно выделить следующие группы проблем изменения организационной.культуры в последовательности их возникновения.
Столкновение традиционного и-новых взглядов на организационную проблему. Проблемы зарождения и формирования организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ранее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на дан-ном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать.
Проблемы воплощения идеи в конкретные, решения (проектные проработки, организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реализуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повышается его значение. Первое принято рассматривать как негативный результат доводки, а второе- как ПОЗИТИВНЫЙ;
Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведению. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедрения новшества, так и на стадии его широкого распространения.
В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой-или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффекгом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе.
4. Проблема массовости. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. В итоге не достигается ожидаемая эффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания.
Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению.
Решение проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся организационной культуры с тем, чтоб учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур: старой и новой.
Например, в конце 80-х годов с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены, Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовать сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся организационной культуры.
Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе . Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:
не создается достаточно сильное ощущение срочности;
не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменения-ми;
недостаток видения;
недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
не удаляются препятствия для нового видения;
отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
слишком рано объявляется победа;
изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы.
Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макро-экономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса. Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Так по наблюдениям (рис. 1.13), данные которых были получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1) российские компании (российский менеджмент без значительного влия- ния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная организационная культура; 80% - существующая, но практически не осознаваемая;
2) западные компании: 70% - осознанно;
Рис. 1.13. Отношение осознанно и неосознанно сформированной организа-ционной культуры
Таким образом, организационная культура в большинстве своем формируется в Российских организациях неосознанно .
Проблемы формирования организационных культурных ценностей в России связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием практики корпоративного управления.
В 2003 году было проведено обследование норм и принципов организационного поведения и культуры организаций 31 АО из Свердловской, Пермской, Челябинской и Курганской областей, принадлежащее к разным отраслям и сферам деятельности . Общая численность респондентов составила 72 чел. (38 - члены Советов директоров, 34 - члены правлений).
Считают важным обеспечение соответствия деятельности корпорации законодательным нормам - 21%, раскрытие информации - 29%. Только 68% респондентов утвердительно ответили, что Совет директоров осуществляет эффективный контроль над менеджментом.
На вопрос, заданный топ-менеджерам обследованных структур, со-блюдается ли баланс интересов между менеджментом и акционерами, только 11% ответили утвердительно, 54% считают, что такой баланс имеет место в некоторой степени, 28% - в минимальной степени, 7% - отсутствует. Это свидетельствует о том, что существующая культура организаций далека от цивилизованных норм и правил корпоративного поведения.
Подтверждением этого является слабое знание принципов и ценностей организационной культуры. Так, только 27% членов Советов директоров и 22% членов правления имеют правильное, по их мнению, представление о данных принципах. Большинство респондентов (соответственно 67 и 60%) ответили, что знают их лишь в некоторой степени. Настораживает то, что немало лиц (6 и 18%), выполняющих ключевые функции управления в корпорациях, знакомы с принципами корпоративного управления в минимальной степени. Через призму такого знания (точнее незнания) и следует рассматривать другие ответы, касающиеся базовых вопросов культуры организации и корпоративного управления.
Отношение к раскрытию информации компании
В ответах были зафиксированы неоднозначные позиции относительно важности информационной прозрачности (табл. 1.16).
37% опрошенных высших исполнительных руководителей считают, что культура организации должна быть нацелена на рост стоимости компании, как главной стратегической цели развития бизнеса; 63% придерживаются более обшей позиции - культура организации должна гармонично сочетать и экономические, и социальные подходы. Правда, по сравнению с обследованием 1999 г. появились положительные сдвиги в отношении руководителей к вопросу о необходимости обучения работников нормам и правилам культуры организации. Если в 1999 г. 80% респондентов высказывалось за такое обучение, то в 2002-2003 гг. - 100%. Такое единодушие можно объяснить тем, что топ-менеджеры реально оценивают уровень развития культуры организации в своих фирмах (22% опрошенных считают его низким и очень низким, остальные - средним).
Уделяет ли высшее исполнительное руководство внимание процессу совершенствования культуры организации? Подавляющее число респондентов (81%) ответили на этот вопрос положительно. На вопрос: «Как вы считаете, занимается ли руководство предприятия формированием культуры-организации?» «За» высказались только 48% респондентов, 7% сняли ответственность за формирование этой составляющей, утверждая, что нормы корпоративного поведения не зависят от усилий руководства.
Высшее исполнительное руководство осознает, что необходимо формировать положительный образ компании (96% опрошенных высказались по этому поводу утвердительно). В то же время оно не проявляет такого единодушного мнения о том, что корпорации должны развиваться на принципах социально ответственного бизнеса (треть респондентов отнеслась к данному предложению отрицательно или затруднилась с ответом). Видимо, формирование положительного имиджа руководители не связывают с решением проблемы социальной ответственности фирмы, что идет вразрез с общемировыми тенденциями корпоративного развития.
Не менее показателен ответ на вопрос: «Готово ли руководство развивать корпоративную стратегию на принципах учета высоких моральных обязательств и социальной ответственности?» Подавляющее большинство (59%) осторожно отметило, что данная тема требует обсуждения, 29% отнесли ее решение на долгосрочную перспективу, 4% опрошенных высказались категорически против самой постановки вопроса. Только 4% готовы учитывать при разработке корпоративной стратегии принципы социальной ответственности. Такой спектр мнений характеризует низкий уровень развития ценностных представлений в организациях и в обществе в целом.
Поэтому чисто декларативными следует воспринимать утверждения руководителей об отношении к человеку как к главному ресурсу (70%), и о их характеристиках предприятия как стремящихся к росту и переменам (92%). Ведь институциональную среду в организациях невозможно совер-шенствовать без учета морали, ответственности и других ценностей.
Почти 80% высших менеджеров высказались за необходимость кодекса корпоративного поведения для их компаний в качестве рекомендательной нормы. В то же время около 10% членов Советов директоров и 4% членов правлений считают, что кодекс не нужен вообще. Это говорит о неподготовленности руководства к адекватному восприятию возрастающей роли культуры организации и норм корпоративного поведения.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что не-обходимо учитывать процесс эволюции внутрифирменных отношений как результат динамики изменений системы ценностей и стратегий корпоративного поведения.
Отмечая пути реализации изменений в культуре организации можно выделить социальные факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода реализации управленческих решений по культурным инновациям (табл.1.17).
Таблица 1.17
Факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода культурных инноваций
Факторы Показатели Вероятносгь

Благоприятный исход Нсблатлр* ипньш исход Идсолопшс-скнс факторы Качество идеологии Известный, положи-тельный результат Неизвестность (неютинное из-менение статуса и роли)
Количество ожидаемых благ Точно известное, совпа-дающее с желанием субъекта Неизвестное, невозможность контролировать это количество со стороны субъекта Долговре-менные со-циальные факторы Культура Приемлемость, вера в пользу инновации Огрицательное отношение, миепие о разрушительности
Свойства
jimnjocTH
Физиология Устойчивая, открытая, уверенная в себе Неустойчивая, негибкая, нев-ротическая или психотическая

Здоровая Специфическая негативная
Навыки Приобретенный благо-приятный опыт Отсутствие или негативный опыт, неподготовленность Внешние факторы
I Настроение Ожидания Спокойное, расслабленное или эйфорическос Подавленное, сверхвозбужденное, эмоционально угнетенное

Известные 1юзможлости Опасность, вред, манипуляции с сознанием, неизвестные воз-можности
Желания Общее удовлетворение, особые личные цели Бесцельность, желания (возможно, подавленные) навредить себе или обществу Внутренние факторы це-левой среды Моральный климат Приятный и эстетически привлекательный Холодный, безличности ый, «научло-исслсдоватсльский»
Социальные отношения Формальные наставления Дружественные, прияз-ненные отношения между сотрудниками Отсутствие уважения и мани-пулирование личностью, жес-токость

Ясные, понятные, спо-собствующие доверию и успешному результату Двусмысленные, нечестные, создающие чувство недоверия
Неявные требования Совпадающие с явными элементами общения, ободряющие Противоречащие обещанному, способствующие усилению не-гативных параметров В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий . Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например,- высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов; а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концес-сиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции .
Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий - фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, - не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-West Airlines (оборот21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную организационную культуру. Но, наверное, более интересно знать, что же происходит в российских компаниях, компаниях с полностью российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Л психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в
себя:
Профессионализм сотрудников
Преданность и лояльность по отношению к фирме
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
Дружеские взаимоотношения с коллегами
Возможность профессионального роста
Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

На формирования организационной культуры, ее содержания и внешних параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по – разному решают две очень важные проблемы.

Первая – это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методом их решения.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношении по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и осуществления в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

· Цели. Установление специфических целей; достижения согласия по целям.

· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

· Контроль.

· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

· Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепции.

· Власть и статус. Установления правил по приобретению, поддержанию и потери власти; определения и распределение статусов в организации.

· Личностные отношения. Установления правил об уровне и характере социальных отношении между полом и возрастом; определения допустимого уровня открытости на работе.

· Награждение и наказание. Определения желаемого и нежелательного поведения.

· Идеология и религия. Определения значения вещей, не поддающихся объяснению и не подвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склоны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное для организации;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно, так же чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработки новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях формирования организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияния лидера и основателя компании на формирования культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Так же можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п.

Однако, в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителя. Еще формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п, известно, что компания отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащие инновационные культурные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляется в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течении всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых предположении и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному проявляться в компании одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Интеграция

Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.

Выделяют внешнюю и внутреннюю интеграцию.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:

· корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;

· холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;

· консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наука– и капиталоемких проектов, в том числе международных.

Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей.

Заключение

В заключении можно отметить, что организация все больше зависит от ее культуры.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предложении, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются разные уровни организационной культуры: поверхностный, под поверхностный и глубинный. Так же можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирования культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а так же критериями в кадровой работе. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратеги и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Список использованной литературы

1. Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с.

2. Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14

4. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

5. http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

Http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2006, с. 14

Общий менеджмент: основа электронного учебника: учеб. пособие для студентов/ С.С. Цукарев, С.П. Кретов, О.С. Краснов и др. – 2-е изд., испр. И доп. – Новосибирск: Наука, 2006. – 444с.

Дружинина З.Г. Менеджмент самое главное. – СПб.: Питер, 2007, – 327с.

Http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html