Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

2 Понятие управления деловой карьерой

3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

Произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

На примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО "РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР". Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, "проторенные" пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

Обучение

Поступление на работу

Профессиональный рост

Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

Уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера в отличие от межорганизационной карьеры охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях:

· вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как это понимается как подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение, или усложнение задач на прежней ступени;

· центростремительное - данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации;

· ступенчатое - совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая - продвижение работника, которое может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Процесс карьерного роста сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста . Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое. Поэтому на этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры . Внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля над этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

· повышение эффективности управления компанией;

· повышение производительности;

· снижение текучести персонала;

· соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

· работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

.2 Понятие управления деловой карьерой

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

каковы шансы получения жилья?

сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

кто является конкурентом организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Конкретными целями управления карьерой являются:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе и с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Основой управления карьерой в рамках фирмы является Программа развития карьеры сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:

способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

схемы замещения должностей;

стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

организацию эффективной системы повышения квалификации;

возможные направления ротации;

формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. .

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие "служебно-профессиональное" продвижение и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.

И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.

Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.

Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.

Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. "Вот выбрали себе направление - и идем!", - уверенно утверждал прораб, герой кинофильма "Кин-дза-дза", считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И, что характерно, выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!

После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.

Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.

Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.

И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.

1.3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

Ротация кадров

Длительное пребывание работника в одной должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по "горизонтали" или проводить так называемую ротацию кадров.

По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.

Ротация - это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

Продолжительность и интенсивность умственных операций;

Степень монотонности (рутинности) работы;

Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Степень вредности и опасности работы для здоровья;

Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

Цели ротации;

Культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить следующие:

· снижение текучести кадров;

· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

· ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

· устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

· в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

· передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

· если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

· в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

· работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

· снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

· при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты ротации состоят в следующем:

· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

· появление "клановости" при решение деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие".

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на:

) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;

) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В РАО ЕЭС России применяют такую ротацию;

) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Организация карьерного роста руководителей

Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

Вхождение в должность - первые полгода работы;

Переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5-3 года;

Появление некоторых признаков ее снижения - через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает "докапываться" до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

. Гражданская зрелость. К ней относятся:

· способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

· умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

· чувство личной ответственности за порученное дело;

· чуткое и внимательное отношение к людям;

· трудолюбие;

· личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основ управления производством;

· знание передовых методов руководства;

· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

. Организаторские способности. К ним относятся:

· умение организовать систему управления и свой труд;

· умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

· владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

· умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

· умение своевременно принимать решения;

· способность обеспечить контроль их исполнения;

· умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

· уверенность в себе.

. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

· умение увидеть новое;

· распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

· честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность, вежливость;

· настойчивость, общительность, обаяние;

· скромность;

· простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя - это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Большое значение в организации карьеры руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование способностей работников и менеджеров организации.

Самоорганизация работников

Как уже отмечалось выше, процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Поэтому организация мероприятий должна начинаться с выяснения целей, потребностей, возможностей, и социально-экономических условий самой организации.

На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть следующего содержания:

Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?

Каковы шансы получения жилья?

Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда в организации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

Каковы шансы получения более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Самостоятельно управляя своей деловой карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила:

ü не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;

ü сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;

ü расширяй свои знания, приобретай новые навыки;

ü готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;

ü познай и оцени других людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

ü составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;

ü помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

ü твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации: никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);

ü не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у др.;

ü увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;

ü думай об организации как о рынке труда;

ü не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве личных целей карьеры часто называют следующие:

· получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

· иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

· занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

· иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

· работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

управление карьера персонал анкетный

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Руденск" расположено в г.п. Руденске Минской области, в 40 км. от ее столицы г. Минска.

История завода начинается с 1928 года, когда на базе кирпичного завода образовался Руденский промкомбинат, где основными видами деятельности были стройматериалы, швейная галантерея, металлообработка.

В 60-е годы внедряется в производство выпуск продукции из пластмасс и в 1972 году Руденский промкомбинат переименовывается в Руденский завод пластмассовых изделий (РЗПИ).

В 80-е годы РЗПИ представляет собой специализированное предприятие по выпуску продукции из пластмасс и изделий бытовой химии. Это производство товаров народного потребления из пластмасс, детской игрушки, изделий из пленки, крема для обуви.

С середины 90-х годов после реконструкции на предприятии начат выпуск совершенно новой продукции - светотехнических изделий для автотракторной промышленности.

В 1995 году Руденский завод пластмассовых изделий был преобразован из арендного предприятия в открытое акционерное общество (ОАО "Руденск").

Сегодня в ассортименте предприятия более 70 наименований светотехнической продукции. Успешной реализации и продвижению за рубеж светотехнических изделий с маркой ОАО "Руденск" способствует проектирование и производство их в соответствии с международным стандартом ИСО 9001-2000.

В 2003 году ОАО "Руденск" стал лауреатом конкурса "Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации". 2005 год - победитель конкурса "Лучшие товары Республики Беларусь".

В настоящее время ОАО "Руденск" является основным производителем светотехнических изделий для автотракторной промышленности Республики Беларусь. Более 15 предприятий автотракторной промышленности республики и около 30 предприятий России, стран Балтии и Украины сотрудничают с ОАО "Руденск". Среди них такие гиганты отечественного автомобилестроения как РУП "МАЗ", ПО"БелАЗ", РУП"Минский тракторный завод", "Гомсельмаш". Российские и украинские предприятия: АМО "ЗИЛ", ОАО "КамАЗ", "АЗ"Урал", ОАО "Павловский автобус", ХК "АвтоКрАЗ", Львовский автозавод, НефАЗ и другие.

Высокий творческий потенциал заводских специалистов, применяемые передовые технологии и хорошая производственная база делает ОАО "Руденск" привлекательным объектом для размещения новых производств, выполнения заказов и инвестирования производства.

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2008-2010 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Динамика численности персонала по категориям за 2008 г.-2010 г.г.

Из таблицы 2.1 видно, что общая численность работающих имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2010 году по сравнению с 2009 и на 2,42% в 2009 году по сравнению с 2008. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2009 г и на 0,91% в 2010 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2009 г и 2010 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2009 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2010 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2009 г уменьшается на 0,59%, а в 2010 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2008-2010 гг. Данные для анализа представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика структуры численности работающих (%) за 2008-2010 г.г.

Из таблицы 2.2 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2008 г и 1,07% в 2009 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2009 г и 1,48% в 2010 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2009 г и 2010 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Движение кадров за 2008-2010 г.г.

Из таблицы 2.3 видно, что в 2009 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2010 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала (%)

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 2.5 и рис. 2.1).

Таблица 2.5. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 2.1. Возрастная структура персонала

На рис. 2.1 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2008 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2010 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 2.6, рис. 2.2, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 2.6. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2010 г.

Рис.2.2 Образовательная структура кадров

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием. Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.7).

Из таблицы 2.7 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2010 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.8).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 2.7. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала ОАО Руденск проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 2.3.

Рис.2.3. Анкета для проведения опроса сотрудников организации

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника, методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

В результате анализа деятельности было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией было принято решение организовать курсы повышения квалификации для рабочих и служащих. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

Подготовить и утвердить бюджет проекта;

Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

- существующих методик подбора персонала,

- систем оценки анализа личности сотрудников,

- потребности в новом рабочем месте,

- проблем адаптации новых сотрудников,

- порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 3.1)

Таблица 3.1. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в ОАО Руденск.

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию служащим отдела маркетинга в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами отдела кадров методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по маркетингу. Содержание программы представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации специалистов отдела маркетинга

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ эффективности проведенного обучения.

Анализ полученных умений и навыков обученного персонала проводился методом экспертных оценок.

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Итак, использование средств, выделенных предприятием ОАО Руденск было сосредоточено на расширение подготовки кадров путем наиболее рационального и эффективного использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации обученных работников ОАО Руденск на рост производительности труда. Для расчета воспользуемся данными таблицы 3.3.

Таблица 3.3. Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства за 2008-2010 г.г

Произведенные расчеты представим в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4. Расчет экономического эффекта внедряемого мероприятия

2. Экономическая эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат

где К - затраты на обучение;

05 - отношение прибавочного продукта к заработной плате;

Число месяцев в году;

7. Экономия условно постоянных расходов

Это мероприятие позволит ликвидировать потери рабочего времени на увеличить производительность труда, а также повысить социальную заинтересованность персонала в увеличении производственных показателей: из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2010 году.

Так как в данном проектируемом мероприятии отсутствуют капитальные вложения, то годовой экономический эффект будет равен условно годовой экономии от внедряемого мероприятия.

Ээ = Эгод =719,73 млн.руб.

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 млн. рублей

Заключение

На основании изученного и вышеизложенного материала в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом. Управление карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

Как показал проведенный анализ эффективности управления деловой карьерой на предприятии ОАО Руденск в данной организации имеется ряд проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2010 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

На основании выявленных проблем был разработан проект по совершенствованию управлению деловой карьерой в организации ОАО Руденск, который заключался в организации курсов повышения квалификации для специалистов отдела маркетинга. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно, где на каждом этапе был разработан комплекс работ по осуществлению данного проектного решения.

В результате внедрения данного проектного решения у обученного персонала наблюдается повышение профессионализма.

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 млн. рублей.

Список источников и литературы

1. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 407 с.

Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для удачного менеджмента/Пер. с англ. С. Жильцова; Под общ. ред. Ю.Н.Контуревского. - 6-е изд., междунар. - СПб и др.: Питер, 2007. - 542 с.

3. Андреева, В. И. Кадровое делопроизводство: система кадровой документации / В. И. Андреева. Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2009. - № 12. - С. 42-45.

Андреева, В. И. Инструкция по кадровому делопроизводству: прием на работу / В. И. Андреева. Справочник кадровика. - 2009. - №5. - С. 75-86.

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов.-М.: Финансы и статистика, 2007.-364с.

Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2007.- 356с.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. - Торг. корпорация "Дашков и К", 2008. - 380 с.

Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. - Спб.: Издат. дом "Литера", 2009 - 221 с.

Баркер А. Как лучше … управлять людьми. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. -271 с.

Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 411 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада, Лтд", 2009. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009.-527 с.

13. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208 с.

14. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2002.-336 с.

Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.-329 с.

Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2008. - 431 с.

Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. - М.: ДИС, 2008.-272 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджмента и бизнес, 2009. - 622 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.-2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: ООО "Новое знание", 2008.-336 с.

20. Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. - М.: Финстатинформ, 2007.-316 с.

21. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Деловая лит., ГЕЛАН, 2004. - 253 с.

22. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2009.- 247 с.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2008.-312с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.- 701 с.

25. Могилевский С.Д. Органы управления хозяйственными обществами: Правовой аспект: Монография. - М.: Дело, 2009.-359 с.

Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы и статистика, 2008. - 205 с.

27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов. - М.: Финстатинформ, 2009. - 877с.

28. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2009.- 1052 с.

29. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов н/ Д.: Феникс, 2008. - 480 с.

30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2007. - 478 с.

31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000. - 412 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2008. -271 с.

33. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2009. - 236 с.

34. Управление персоналом: Учеб. - практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А., Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2009. - 351 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

36. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-еизд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 669 с.

37. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2009. - 351 с.

38. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2008. - 351 с.

Экономика предприятия /Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,2007.-742 с.

40. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. -М.: ТЕИС, 2009. - 502 с.

Приложение А

Динамика основных технико-экономических показателей за 2008 - 2010 г.г.

Похожие работы на - Управление деловой карьерой персонала

Введение

Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как правило, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т.е. тем или иным образом «делает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических особенностей, так как в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свои закономерности, «подводные камни», т.е. свою методику осуществления. От того правильно ли выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работника своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его общественная и трудовая отдача, что прямо влияет и на эффективность деятельности организаций, и на экономическую стабильность государства. Такая взаимосвязь порождает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уровнях, осуществлять которое просто невозможно без научного представления об основах данного явления.

Управление карьерой - одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективности производства. Сегодня все большее внимание уделяется управлению карьерой как основной составной стратегии повышения эффективности труда работников.

Целью управления карьерой является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

Деловая карьера является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Таким образом, актуальность изучения данной выпускной квалификационной работы обоснована тем, что деловая карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Цель данной работы - изучение теоретических подходов к проблеме управления карьерой и его роли в повышение эффективности работы организации.

Исходя из определенной выше темы, задачами работы являются: рассмотреть теоретические основы карьеры персонала; проанализировать виды, типы и модели карьеры; изучить теоретические основы управления деловой карьерой; проанализировать финансовую деятельность ГУП «Таттехмедфарм»; рассмотреть основные направления совершенствования карьеры персонала.

Предмет исследования: особенности карьеры персонала в организации.

Практическая ценность. В данной работе систематизированы основные понятия, модели и этапы деловой карьеры, их совершенствование и последующее внедрение в практику.

Теоретико-методологической основой исследованияявились труды таких авторов как Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, А.Я. Кибанов, Егоршин А.П., посвященные вопросам анализа системы управления персоналом.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

.
Теоретические основы карьеры персонала в организации

карьера персонал управление организация

Рыночные условия формируют высокие требования к уровню квалификации персонала современного предприятия, знаний и профессиональных навыков работников. При таких условиях становится проблема эффективного повышения по карьерной лестнице.

Лишь с недавнего времени со стороны управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который нужен для достижения определенной цели. Ключ к решению этой проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и не человек, внешние или внутренние их взаимодействия сами по себе, а, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов.

Руководители каждых производств должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание должно уделяться рассмотрению особенностей продвижения служащих всех уровней: руководителей, специалистов и технических исполнителей, проблемам невозможности полной реализации трудового потенциала.

Актуальность изучения карьеры обоснована тем, что карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Необходимо сказать, что вопросы изучения карьеры в специальной литературе рассматриваются лишь в плане трудовой деятельности (по найму) в какой-либо организации, чаще всего коммерческой или государственной. Иная карьера - в семье, домашнем хозяйстве, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), ее соизмеримость с традиционной карьерой в работе по найму - явление относительно новое как в науке, так и в жизни.

Между тем такая постановка вопроса имеет безусловное право на существование. Например, с давних пор эффективное ведение домашнего хозяйства требовало определенных специальных знаний. Ведь семья как социальный институт выполняет в обществе определенные функции (репродуктивную, воспитательную, экономическую, рекреативную и т.д.). При этом члены семьи осуществляют определенную общественно полезную деятельность, которую общество может оценить и признать, для чего они должны быть соответствующим образом подготовлены. Члены семьи имеют в ее рамках неограниченные возможности для совершенствования собственных знаний, умений и результатов труда, т.е. карьерного роста в общепринятом понимании.

Рассмотрим сущность карьеры подробнее. Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. В толковом словаре И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения.

Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

По мнению В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом продвижение по служенной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Егоршин приводит следующее определение карьеры: карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Как видим, определения сильно отличаются друг от друга. Такие разночтения возникли из-за того, что при анализе сути категории «карьера» недостаточно используются принципы системного подхода, не прослеживается суть этой категории и ее взаимосвязь с другими социально-экономическими процессами, проходящими в среде работников. Попробуем с этим разобраться.

а) полноценная карьера имеет внутреннюю (личностное развитие человека, выражающееся в реальном приумножении его знаний и навыков - человеческого капитала) и внешнюю (освоение человеком вследствие личностного развития социального пространства) составляющие;

б) социальное пространство многомерно и имеет несколько векторов развития каждой личности в процессе жизни и трудовой деятельности: профессиональный, должностной, статусный, монетарный (экономический, финансовый), духовный и т.д.;

в) применительно к любой сфере жизнедеятельности перед каждым человеком изначально стоят некие цели, тем или иным образом им для себя определенные (вербализованные, слабо осознанные и неосознанные, в виде некоего образа), которые с течением времени могут видоизменяться;

г) человек прилагает определенные усилия по достижению этих целей, добиваясь или не добиваясь успеха.

Таким образом, карьера - это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в духовном, профессиональном, статусном или экономическом плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста . Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие .

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Различают несколько видов карьеры (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию . Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию . Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах . В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) . К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры . Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих . Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест . Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию . За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению .

Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения .

Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности .

Стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации . Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.

Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рис. 1.2.2. Модель карьеры «трамплин»

В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот «прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах в России и бывших союзных республиках.

Рис. 1.2.3. Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника .

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 - 2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности .

Рис. 1.2.4. Модель карьеры «змея»

Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 - 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рис. 1.2.5. Модель карьеры «перепутье»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 1.2.5). Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

При планировании деловой карьеры выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1.2.1. Этапы карьеры

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования .

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума .

Этап продвижениядлится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации) .

Этап завершениядлится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапекарьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 Управление карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по управлению карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов .

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры работников включает :

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

Разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

Перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

) горизонтальное перемещение (ротация)

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой-не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели :

Повышение эффективности управления компанией;

Повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что наглядно показано на рис. 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

В целом из данной главы можно сделать следующие выводы.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

.
Анализ организации ГУП «Таттехмедфарм»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Решение о создании предприятия было принято Правительством республики в 1999 году в период, когда государственные аптеки оказались в крайне тяжелом финансово-экономическом состоянии и не могли обеспечить социальные гарантии граждан региона. Более 80% государственных аптек были убыточны, имели не покрываемую кредиторскую задолженность.

Объединение большей части государственных аптек в единую структуру и централизация средств, выделяемых бюджетом на обеспечение медикаментами льготной категории граждан, позволили в масштабах одной системы оптимизировать накладные расходы, проводить закупку фармацевтической продукции в больших объемах, добиваясь снижения закупочных цен, наладить систему контроля за качеством реализуемой продукции, обеспечить рентабельность реорганизуемой сети, а также усилить контроль за расходованием бюджетных денежных средств.

На сегодняшний день ГУП «Таттехмедфарм» - динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад, Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ) и аптечные учреждения.

На предприятии созданы все необходимые условия для своевременного и качественного оказания лекарственной помощи населению и лечебно-профилактическим учреждениям республики: отлажены логистические схемы по лекарственному обеспечению медицинских учреждений и льготных категорий граждан; разработаны программные средства, позволяющие вести автоматизированный сбор заявок и оперативный учет отпуска медикаментов с проведением всестороннего анализа, налажена многоступенчатая система контроля качества лекарственных средств, что позволяет предоставлять наибольшие гарантии защиты от поступления фальсифицированной и недоброкачественной продукции.

ГУП «Таттехмедфарм» обеспечивает медикаментами все государственные лечебно-профилактических учреждения республики. Ежегодно по их заявкам со склада предприятия отгружается более 50 млн. упаковок медикаментов.

В ГУП «Таттехмедфарм» создана и успешно функционирует схема безотказного обеспечения населения и медицинских учреждений РТ лекарственными средствами аптечного изготовления.

В составе предприятия также работает Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ), который предоставляет населению и медицинским работникам республики информацию о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках РТ, платных медицинских и ветеринарных услугах, информацию по забракованным и фальсифицированными лекарственным средствам, осуществляет бронирование медикаментов, выдает консультации по вопросам лекарствоведения по многоканальному телефону «003», а также с использованием Интернет-сайта, сотовой и SMS-справочных. Специалистами РЦФИ ежедневно обслуживается более 2 тысяч запросов от населения.

Аптеки ГУП «Таттехмедфарм» постоянно занимают первые места на проводимых в республике конкурсах медицинских и фармацевтических работников в номинациях: «Лучшая аптека государственной формы собственности РТ» (2006, 2007 гг.), «Лучшая производственная аптека РТ» (2006, 2007 гг.), «За лучшую организацию работы аптеки в системе ДЛО РТ» (2006 г.), «Лучшая районная аптека» (2007 г.), «Лучшая аптека года: за добросовестность и социальную ответственность» (2008 г.).

На рис. 2.1.1 представлены органы управления и структурные подразделения ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.1.1. Органы управления и структурные подразделения в ГУП «Таттехмедфарм»

Управление по планированию и координации лекарственного обеспечения включает в себя:

отдел координации фармацевтической деятельности;

отдел розничных продаж;

отдел льготного лекарственного обеспечения;

организационно-фармацевтический отдел;

горячая линия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета, составление отчетности о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в соответствии с действующим законодательством и нормативно-методическими документами. Представление информации в установленные сроки в государственные органы о деятельности предприятия, его имущественном положении, обязательствах и их движении. Отдел обеспечивает своевременное финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования и национального проекта в сфере здравоохранения, проводит текущий контроль за эффективным и рациональным использованием средств обязательного медицинского страхования.

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

Служба по охране труда осуществляет ряд функций:

учет и анализ состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;

организация аттестаций рабочих мест по условиям труда;

разработка планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний;

участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда на предприятии;

организация расследования несчастных случаев на производстве;

проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику;

организация своевременного обучения по охране труда работников предприятия;

обеспечение структурных подразделений локальными актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалами по охране труда;

Ведение пропаганды по вопросам охраны труда с использованием для этих целей внутренних видео- и кинофильмов, стенных газет, витрин и т.д.

Осуществляется контроля за:

соблюдением работниками требований законов и иных нормативных правовых актов об охране труда Российской Федерации и соответствующего субъекта Российской Федерации, коллективного договора, других локальных актов предприятия;

обеспечением и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты;

выполнением мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда, разделом коллективного договора, касающимся вопросов охраны труда.

Пресс-центр осуществляет следующие функции:

формирование положительного образа ГУП «Таттехмедфарм» в СМИ;

общение с представителями СМИ;

администрирование сайта ГУП «Таттехмедфарм».

Основные функции отдела имущественно-арендных отношений:

заключение договоров аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг;

контроль за выполнением условий заключенных договоров;

подготовка и получение технической документации;

контроль за поступлением арендных платежей за имущество, сданное в аренду и субаренду;

подготовка документов к аукциону (конкурсу);

участие в планировании затрат по аренде недвижимого имущества.

Отдел снабжения осуществляет обеспечение структурных подразделений товарно-материальными ценностями согласно потребности предприятия.

Основные функции РЦФИ:

информирование населения о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках, о платных медицинских и ветеринарных услугах в специализированных учреждениях г. Казани;

консультация по вопросам лекарствоведения;

предоставление различной аналитической информации.

Таб. 2.1.1. Динамика изменения активов в ГУП «Таттехмедфарм»

Из данных таб. 2.1.1 видно, что активы за 2010 год увеличились и составили 400805 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста текущих активов. В структуре актива баланса на конец 2010 года внеоборотные активы составили 51%, текущие активы - 49%. Данное соотношение постоянных и текущих активов нормально для таких предприятий.

В составе текущих активов произошли следующие основные изменения:

Сумма денежных средств увеличилась на 10% и составила 3878 тыс. руб.;

Дебиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 89866 тыс. руб. величина товарно-материальных запасов увеличилась на 33% и составила 91044 тыс. руб.

Следующим моментом анализа является изучение динамики пассивов.

Таблица 2.1.2. Динамика изменения пассивов в ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.1.2 видно, что за 2010 год собственный капитал предприятия увеличился на 6% и составил 283740 тыс. руб. Основным источником увеличения собственного капитала явилась прибыль отчетного года. На 31 декабря 2010 года структура собственного капитала представлена следующим образом:

Уставный капитал - 87,26%;

Нераспределенная прибыль прошлых лет - 12,7%;

Сумма обязательств на 31 декабря 2010 года увеличилась и составила 117065 тыс. руб. Доля кредитов и займов составила 81.7%. По сравнению с 2010 годом величина кредитов и займов сократилась на 13%. Величина текущих обязательств сократилась на 6%.

Анализ баланса активов и пассивов свидетельствует об удовлетворительной работе организации.

В табл. 2.1.3 представлены финансовые показатели ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.1.3. Финансовые показатели в ГУП «Таттехмедфарм»

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающих из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью .

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств общества, рассчитывается как:

К= текущие активы /краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 158977/115989=1,3

За 2009 г.: К= 155497/104189=1,5

За 2010 г.: К= 188472/110027=1,7

Коэффициент текущей ликвидности повысился на конец отчетного периода до 1.7.

Коэффициент срочной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг:

К=(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= (3494+425+75237)/115989=0,68

За 2009 г.: К= (22028+425+51052)/104189=0,70

За 2010 г.: К=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Коэффициент срочной ликвидности увеличился в отчетном периоде с 0.68 до 0.78.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств:

К= денежные средства / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 3494/115989=0,03

За 2009 г.: К= 22028/104189=0,21

За 2010 г.: К=3878/110027=0,03

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости общества от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе:

К= собственный капитал/ итог актива

За 2008 г.: К= 265846/385956=0,68

За 2009 г.: К= 270420/375181=0,72

За 2010 г.: К= 283740/400805=0,7

Коэффициент автономии увеличился с 0,68 до 0,7.

Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала, определяющий количество привлеченных обществом заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств:

За 2008 г.: К= 120110/265846=0,45

За 2009 г.: К= 104761/270420=0.38

За 2010 г.: К= 117065/283740=0,41

Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж:

Прибыль / чистая выручка от реализации

За 2008.: R=(26869/172502)*100=15.5

За 2009 г.: R=(31230/179946)*100=17,3

За 2010 г.: R=(57900/62719)*100=92,3,

Увеличился до 92,3.

Рентабельность собственного капитала общества, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств:

R= прибыль / собственный капитал предприятия

За 2008.: R=(26869/265846)*100=10,1

За 2009 г.: R=(31230/270420)*100=11,54

За 2010 г.: R=(57900/283740)*100=20,4,

Увеличился до 20,4.

Рентабельность текущих активов, отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала общества:

Прибыль/ текущие активы

За 2008 г.: R=(26869/158977)*100=16,9

За 2009 г.: R=(31230/155497)*100=20,08

За 20010 г.: R=(57900/188472)*100=30,7,

Увеличился до 30,7.

Рентабельность внеоборотных активов, отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала общества:

Прибыль/ внеоборотные активы

За 2008 г.: R=(26869/226979)*100=11,83

За 2009 г.: R=(31230/219684)*100=14,2

За 2010 г.: R=(57900/212334)*100=27.2,

Оценка деловой активности

Оборачиваемость основных средств:

О= выручка от реализации/ первый раздел актива

За 2008 г.: О=172502/226979=0.75

За 2009 г.: О=179946/219684=0,81

За 2010 г.:О=62719/212334=0,2,

снизился на конец отчетного периода до 0.2.

Оборачиваемость активов:

О= выручка от реализации/ валюта баланса

За 2008 г.: О=172502/385956=0,44

За 2009 г.: О=179946/375181=0,47

За 2010 г.:О=62719/400805=0,15,

по сравнению с показателем 2008 года уменьшилась на 33% и составила 0.15.

О= выручка от реализации / запасы

За 2008 г.: О=172502/68030=2,5

За 2009 г.: О=179946/66521=2,7

За 2010 г.:О=62719/91044=0,68.

За 2010 год получена чистая прибыль, которая на 3% больше аналогичного показателя прошлого года. Чистая прибыль как источник пополнения оборотных средств повышает финансовую устойчивость предприятия.

Показатели рентабельности увеличились по сравнению с прошлым годом и находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ГУП «Таттехмедфарм»

Деятельность ГУП «Таттехмедфарм» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного развития и конкурентоспособности ГУП «Медицинская техника и фармация Татарстана» является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

На рис. 2.2.1 изображена структура отдела кадров.

Отдел кадров предприятия осуществляет ряд функций, среди которых:

перспективное планирование развития предприятия в области кадровой политики;

определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

формирование банка данных о руководящих и фармацевтических кадрах предприятия по различным направлениям кадровой работы;

формирование резерва руководящих кадров аптечных учреждений предприятия;

Рис. 2.2.1 Структура отдела кадров.

установление прямых и долгосрочных связей с ГБУ Центрами занятости населения, учреждениями среднего, высшего, дополнительного профессионального образования;

содействие в трудоустройстве выпускников медицинских учреждений среднего и высшего профессионального образования и их дальнейшей адаптации на предприятии;

повышение квалификации руководящих и фармацевтических работников предприятия;

активизация работы с ветеранами (пенсионерами) предприятия;

создание информационно-аналитической базы по трудовым династиям фармацевтических работников предприятия; по награждению работников предприятия государственными и ведомственными наградами, формами поощрения предприятия;

проведение конкурсов профессионального мастерства.

Таблица 2.2.1. Возрастной состав ГУП «Таттехмедфарм»

Средний возраст персонала на предприятии составил 39,9 лет (в 2008 году - 40,3 года), при этом доля персонала с высшим образованием увеличилась относительно 2008 года с 34,5% до 36,7%.

Из таблицы 2.2.1. видно, что состав молодых персоналов увеличивается, а состав персонала в возрасте 30-45 лет уменьшается.

Рис. 2.2.2. Численность персонала на конец 2010 года

Из рис. 2.2.2 видно, что в 2009 г. фактическая численность на предприятии по сравнению с 2008 г. увеличилась на 50 человек и составила на конец года 1550 человек. В 2010 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2009 годом увеличилась на 40 человек и составила на конец года 1590 человек.

Далее рассмотрим качественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.2.2 отражены данные персонала по образованию на конец 2010 года. Согласно данным таблицы, основной состав персонала со среднепрофессиональным образованием, что составляет 42,07% от общего числа, с высшим образованием - 34,2%.

Табл. 2.2.2. Качественный состав персонала по образованию ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.3 представлены данные о персонале по стажу работы на 2010 год. В основном персонал имеет стаж работы до 1 года - 24,65%, от 1-4 лет - 24, 52% и свыше 20 лет -20,56%.

Табл. 2.2.3. Качественный состав персонала по стажу работы ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.4 представлены данные о персонале по категориям. Из таблицы следует, что основной персонал состоит из фармацевтов - 33,4%, провизоров - 21,8%, руководителей - 21,1%. На другие должности приходится 23,5% от общей численности.

Табл. 2.2.4. Качественный состав персонала по категориям ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.5 представлен гендерный состав предприятия.

Табл. 2.2.5. Гендерный состав ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.2.5 наблюдается снижение мужского состава. Женский состав увеличился на конец 2010 года на 27 человек по сравнению с 2008 годом.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом увеличился и составил 42,57 (в 2008 году 40,72%).

ТК= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

За 2008 г.: ТК=(630*100)/1547=40,72

За 2009 г.: ТК=(639*100)/1587=40,26

За 2010 г.: ТК=(677*100)/1590=42,57

Рис. 2.2.3. Уровень текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ГУП «Таттехмедфарм» определены следующим образом:

1. повышение квалификации специалистов и руководителей;

2. развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

Обучение рабочих.

Обучение персонала проводятся по перспективным и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия, а также в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и медицинском обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы» разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004.

В табл. 2.2.6 приведена информация о сотрудниках, прошедших повышение квалификации и переподготовку в 2010 году.

Табл. 2.2.6. Сотрудники, прошедшие повышение квалификации и переподготовку в 2010 году

Из табл. 2.2.6 видно, что за 2010 год обучение прошли 205 сотрудников предприятия. Обучение планируется на бюджетной основе, на кафедре фармации факультета повышения квалификации и переподготовки специалистов ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию». По окончании курсов повышения квалификации выдается Свидетельство о повышении квалификации и Сертификат специалиста.

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации трудовой деятельности в ГУП «Таатехмедфарм».

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищённость работников и мотивировать их на достижение запланированных показателей как своих подразделений, так и предприятия в целом. Уровень оплаты труда обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками. Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала. В 2008 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 300 работников предприятия были удостоены благодарностей, грамот и почётных званий.

В табл. 2.2.7 приведена информация об оплате труда персонала.

Табл. 2.2.7. Оплата труда персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.2.7 видно, что размер оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросла на 6 млн. руб., а размер премий увеличилась на 1 млн. руб.

Заработная плата сотрудникам выплачивается один раз в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В организации работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет организации или со скидкой.

В табл. 2.2.8 представлена перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Табл. 2.2.8. Система стимулирования персонала в организации ГУП «Таттехмедфарм»

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

2.3 Особенности организации карьеры персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на

предприятииутвержденоположение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки и использования резерва руководящих кадров аптечных учреждений ГУП «Таттехмедфарм» на основе федерального законодательства о подготовке руководящих кадров для организаций народного хозяйства, проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

Резерв руководящих кадров создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения периода адаптации работников при назначении на руководящие должности.

Резерв - это специально сформированная на основе руководящих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, нравственными качествами, а также положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях.

На рис. 2.3.1 приведена схема процесса работы с кадровым резервом в ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.3.1. Схема процесса работы с кадровым резервом

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия формируется на должности:

заведующего аптечного учреждения;

заместителя заведующего аптечного учреждения.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия делится на две категории:

оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе в ближайшее время или в течение 1-3 лет и в наибольшей степени отвечающих требованиям должности;

перспективный резерв - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (3-5 лет) смогут занимать руководящие должности.

Кандидаты для включения в резерв руководящих кадров представляют в отдел кадров предприятия:

личное заявление;

Собственноручно заполненное и подписанное резюме;

Бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

Дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и с учетом представленных материалов, отдел кадров предприятия:

систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

формирует единый список кандидатов в резерв руководящих кадров с приложением заключения о соответствии требованиям по каждой кандидатуре;

представляет на рассмотрение кадровой комиссии предприятия полный пакет документов.

Основанием для рассмотрения включений в резерв руководящих кадров является:

прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Отбор кандидатов на включение в резерв руководящих кадров предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования резерва, в т.ч. по резерву руководящих кадров аптечных учреждений.

По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

о включении кандидата в оперативный резерв руководящих кадров предприятия;

о включении кандидата в перспективный резерв руководящих кадров предприятия;

об отказе во включении кандидата в резерв руководящих кадров предприятия.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии. Единый список резерва руководящих кадров утверждается приказом генерального директора. Единый список кандидатов в резерв руководящих кадров пересматривается по мере необходимости (но не реже одного раза в полгода).

В целях эффективного использования резерва руководящих кадров и работы с ним отдел кадров формирует и ведёт электронную базу данных резерва руководящих кадров, проводит мониторинг освобождающихся должностей руководящих кадров аптечных учреждении

Зачисленный в резерв руководящих кадров специалист имеет первоочередное право на повышение квалификации, стажировку, исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц.

Контроль за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из резерва с указанием причины (увольнение, переезд на другую местность, снижение эффективности и результативности в работе и т.п.); осуществляет начальник отдела кадров на основании приказа генерального директора.

Специалисты, состоящие в резерве руководящих кадров, исключаются из списка резерва руководящих кадров в случаях:

подачи личного заявления;

назначения на должность заведующего или заместителя заведующего аптечного учреждения;

возникновения или установления обстоятельств, препятствующих назначению на руководящую должность.

Эффективность и результативность работы с резервом руководящих кадров является одним из показателей деятельности отдела кадров.

3.
Основные направления совершенствования управления карьерой персонала в организации

3.1 Обоснование проекта совершенствования управления карьерой персонала в организации

Многие руководители, которые постоянно опрашивают сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышали не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. Сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация - увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

А как мы видим из анализа второй главы в ГУП «Татехмедфарм» нет четко выстроенной системы карьерного роста.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия. Карьерный рост - это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью.

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

В целях эффективного управления карьерой необходимо выстроить карьеру фармацевтов / провизоров в ГУП «Таттехмедфарм».

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

• 
  Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
• 
  Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• 
  Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• 
  Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• 
  Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• 
  Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• 
  Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• 
  Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

• 
  обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
• 
  эффективность производства;
• 
  поддержка высшего руководства;
• 
  выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
• 
  постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:

• 
  прогнозирование и планирование персонала;
• 
  определение потребности в обучении;
• 
  своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• 
  укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• 
  аттестацию персонала;
• 
  систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• 
  повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• 
  сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• 
  движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• 
  переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

1. 
   Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
2. 
   Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
3. 
   Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
4. 
   Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
5. 
   Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

НАВЫКИ

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Введение 3

Глава 1.Теоретические аспекты деловой карьеры

1.1. Понятие и виды деловой карьеры 5

1.2. Этапы планирования и развития карьеры 7

1.3. Механизмы управления деловой карьеры 10

Глава 2. Особенности планирования и развития деловой карьеры

на примере ОАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком» 15

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………… 17

2.3 . Анализ структуры и движения персонала в организации 24

2.4 . Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком»………….....................................……………………….. .26

Заключение……………………………………………………………………… 23

Библиографический список 26

Приложения 30

Введение

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления деловой карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Цель данной курсовой работы – исследовать управление деловой карьеры в ОАО «Ростелеком».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность деловой карьеры, определить её виды, этапы и механизмы управления;

2. Дать общую характеристику ОАО «Ростелеком»;

3. Проанализировать персонал и деятельность службы управления персоналом Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

4. Рассмотреть основные особенности системы управления деловой карьеры Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком».

В процессе написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ, индукция, дедукция, метод обобщения.

Источниками для написания курсовой работы являются: статьи из экономических журналов, статистические данные, интернет ресурсы по теме исследования.

1. Теоретические аспекты деловой карьеры

1. 1 Понятие и виды деловой карьеры

Шкатулла В.И даёт следующее определение деловой карьеры: «Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов».

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Карташова Л.В выделяет следующие виды деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации и иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Таким образом, мы рассмотрели понятие и виды деловой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

1.2 Этапы планирования и развития карьеры

Традиционный подход к описанию профессионального развития сотрудника в организации предполагает выделение этапов карьеры по критерию возраста, однако этап профессионального роста не всегда связан с возрастом. Важно разделять временной период развития личности и фазы развития профессионала. Современный подход к характеристике этапов карьеры позволяет выделить следующие периоды, которые можно рассматривать как фазы становления профессионала:

1. Исследование. Люди готовятся к вступлению в ряды наемных работников и делают акцент на приобретении требующихся для этого навыков.

2. Вступление в организацию. Индивидуум готов выбрать работу из имеющихся у него предложений. При принятии решения необходимо учитывать свои навыки и интересы.

3. Упрочение положения. Оно происходит, когда индивидуумы определяют предпочтительное для себя занятие и приобретают дополнительные навыки, чтобы иметь возможность далее продвигаться по службе.

4.Поддержание. На этой стадии происходит переоценка целей в середине карьеры. Индивидуумы анализируют свои таланты и определяют потребность овладеть новыми навыками, чтобы по-прежнему представлять интерес для рынка.

5.Расставание. На этой стадии акцент делается на подготовке к уходу из организации или выходу на пенсию.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

1.3 Механизмы управления деловой карьеры

Румянцева З.П. даёт следующее определение управление деловой карьерой: «Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации». Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

2. Особенности планирования и развития деловой карьеры на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком»

Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России. Телеграф появился в области в 1862 году, первые телефонные коммутаторы в Вятке – в 1885. В первой половине прошлого века высокими темпами развивалась радиофикация, телефонная связь, Вятка включилась в междугородную сеть страны. В послевоенные годы бурное развитие связи продолжалось: ручные телефонные станции заменялись современными автоматическими координатными станциями.

В рыночную экономику 90-х связь области вошла с массой нерешенных проблем, прежде всего в области электросвязи: низкая плотность телефонизации, незавершенность автоматизации сети и систем коммутации, существенное отставание возможностей предоставления услуг от спроса. Созданное в 1999 году АООТ «Кировэлектросвязь» сумело в полном объеме реализовать преимущества рыночной экономики, мобилизовать финансовые ресурсы и энтузиазм связистов для технического перевооружения и развития связи. За 10 лет в разы возросла монтированная емкость АТС. Плотность телефонов на 100 жителей приблизилась к европейскому уровню, началось предоставление услуг передачи данных по сети Интернет. На развитии новых услуг позитивное влияние оказало вхождение в состав межрегиональной компании «ВолгаТелеком» в 2002 году.

1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.

Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие, как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно – частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU – T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX (тикер: ROSYY) в США. Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor"s на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011 – 2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» - единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

Основным документом на основании, которого работает Общество, является Устав открытого Акционерного Общества «Ростелеком» (приложение). А также нормативные документы: правила оказания услуг местно, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи;инструкция о порядке устранения повреждений и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта на местных телефонных сетях, которая утверждена 1 апреля 1994 года; кодекс корпоративного поведения.

Целью принятия Обществом настоящего Кодекса является формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил корпоративного поведения, способствующих успешному развитию компании, выражающемуся, прежде всего в долгосрочных перспективах развития Общества, росте его стоимости, соблюдении законных интересов и прав всех акционеров и формирования положительного имиджа компании среди акционеров, сотрудников, клиентов Общества и иных заинтересованных лиц.

Принципы и правила, содержащиеся в настоящем Кодексе, отвечают

международным стандартам передовой практики корпоративного поведения и представляют собой более высокий, по сравнению с действующим законодательством, уровень функционирования органов управления и контроля, деловой культуры и соблюдение высоких этических норм.

Положение о порядке проведения общего собрания акционеров.

Положение о Совете директоров

Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

Положение о Ревизионной комиссии

Положение о системе внутреннего контроля

Положение об урегулировании корпоративных конфликтов

Общество прилагает усилия к максимально полному и скорейшему выявлению конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в Обществе, и обеспечивает четкую координацию действий всех органов Общества по их разрешению. Общество стремится обеспечить выявление корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к их разрешению со стороны Общества, его должностных лиц и работников.

Кодекс корпоративной этики

Кодекс создан с целью объединения усилий работников в достижении высокого качества профессиональной деятельности и выполнения Миссии Общества работниками. Кодекс устанавливает этические нормы поведения работников как внутри Общества, так и во внешней среде.

«ОАО Ростелеком - Волга» располагает не только магистральными сетями связи, но и сетью местной фиксированной телефонной связи емкостью 5,2 млн. телефонных номеров, из которых задействовано 4,9 млн. Число пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет превышает 1 300 тысяч, количество абонентов кабельного и эфирно-кабельного телевидения – 280 тыс. домохозяйств. .

Таким образом, ОАО «Ростелеком – Волга», сегодня это: самая большая по географическому охвату телекоммуникационная сеть в 12 регионах Поволжья; крупнейший интернет – провайдер региона; самые современные телекоммуникационные технологии; эффективные решения, разработанные в интересах каждого клиента.

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»

В Кировском филиале ОАО «Ростелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:

1. Оценка персонала.

Для проведения оценки персонала применяется модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, лояльность и профессионализм.

На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала. По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.

2. Обучение персонала.

В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется план обучения персонала.

Виды обучения, принятые в ОАО «Ростелеком»:

1). Корпоративное обучение - мероприятие по обучению и развитию персонала ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний.

2). Централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом.

3). Региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.

Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.

3. Формирование и развитие Кадрового резерва.

Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности. В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников филиала. Более подробную информацию можно получить в отделе по персоналу и развитию.

В кировском филиале ОАО «Ростелеком» одним из эффективных способов передачи профессионального опыта признается наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

Таким образом, в достижения объективной оценки, развития и обучения персонала, должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

2.3 Анализ структуры и движения персонала в организации

ОАО «Ростелеком» – крупнейшая организация телефонной связи. Система управления персоналом на предприятии основывается на организационной структуре самого Общества. Организационная структура Кировского филиала является линейно – функциональной [Приложение 1].

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания. Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия. Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля. Бухгалтерский отдел осуществляет контроль оформлением документов и законностью совершаемых операций, за правильным и экономным расходованием средств, осуществляет начисление и выплату заработной платы рабочим и служащим, хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке. Отдел по работе с персоналом берет на себя функции обеспечения предприятия ка

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ««ВИНТУР»

Применение основных элементов механизма управления карьерой

Руководство предприятия понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе фирмы.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Большое внимание на предприятии уделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками подразделений проводит аттестацию работников один раз в год.

Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о повышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года.

Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом компании «Винтур» могут включать:

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом компании «Винтур» соответственно целям будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

Организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

Активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

Регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

Координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

Контроль выполнения функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Винтур» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в ООО «Винтур» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

Непрерывность развития и продвижения менеджеров;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм, материальное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”.

Таким образом, процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.